Wirtschaftskanzlei G. Ley, LL.M. - Verhandlungsmanagement
Wirtschaftskanzlei G. Ley, LL.M.      - Wirtschaftsmediation Verhandeln Konfliktmanagement Compliance
                                                                                                                       
                                                          



Verhandlungsmanagement
Wenn ich in eine Verhandlung gehe, muss ich zunächst mehrere Gesichtspunkte beachten.

  • Will ich in der Zukunft noch einmal etwas mit dieser Person/Institution zu tun haben?  
  • Was habe ich zu verlieren und was kann ich gewinnen?  
  • Welche Rahmenbedingungen bestehen (rechtlich, tatsächlich)?  
  • Was für ein Verhandlungstyp ist mein Gegenüber?
  • Gibt es überhaupt einen Verhandlungsspielraum?
  • Welche Positionen vertritt mein Gegenüber?  
  • Welche Interessen könnten dahinter stehen?
  • Verhandelt mein Gegenüber in eigener Sache oder für jemand anderen?  
  • Welche Gestaltungsspielräume habe ich selber?  
  • Was ist meine Position?  
  • Welche Interessen stehen dahinter wirklich?  
  • Was wären meine Optionen?  
  • Was könnten die Optionen des Gegenübers sein? u.a.m

Professionelle Verhandler orientieren sich heute im Wesentlichen an dem sog. Harvard-Konzept.

Lassen Sie mich Ihnen zunächst vorstellen, wie die klassischen Formen der Konfliktlösung aussehen. 

Es besteht sicher kein Dissens darüber, dass jeder Fall, der vor Gericht landet, auch einen Konflikt darstellt. Auch Verhandlungen können als Ausgangspunkt einen Konflikt haben oder im Verlaufe einer Verhandlung zu einem werden. 

Die klassischen Konfliktlösungsarten können in drei Gruppen aufgeteilt werden. Diese Einteilung folgt der Kernidee der jeweiligen Konfliktlösung. Das sind:  

  • Macht =  Vernichten und konfrontatives Verhandeln
  • Konfliktlösung durch Interessenausgleich=           Kooperatives Verhandeln und Mediation
  • Konfliktlösung durch Recht=  Schlichter, Schiedsgericht, Gerichte

Selbst dann, wenn Macht, also Vernichtung und konfrontatives Verhandeln, nicht funktionieren, werden sich die Parteien irgendwann an den Verhandlungstisch begeben, weil sie festgestellt haben, dass sie mit Machtspielen nicht weiterkommen.

Am Ende der Verhandlung steht dann ein gemeinsames Ergebnis oder aber das Rad dreht sich weiter. Dann kommt es zu einem sog. Machteingriff. Der führt in der Regel aber zu einem Ergebnis, mit dem wenigstens eine Partei nicht einverstanden sein kann. Der Konflikt ist also nicht beseitigt, sondern schwelt weiter fort. Das wiederum kann dann dazu führen, dass erneut Machtspiele stattfinden. Das kann man dann solange betreiben, bis eine oder gar beide Parteien am Boden liegen.

Der Konfliktforscher Friedrich Glasl nennt das dann in seiner 9. Phase: „Gemeinsam in den Abgrund.“(s. hierzu  "Konfliktmanagement").

An diesem Modell können Sie ablesen, ab wann eine Verhandlung keinen Sinn mehr macht. Insoweit dürfte es sinnvoll sein, sich vor einer Verhandlung darüber klar zu werden, was ich mit meiner Verhandlung erreichen will und erreichen kann.

Übersetzt für die juristische Tätigkeit ist z.B. die Konfliktverteidigung anzusiedeln ab der Stufe 7. Also ist auch hier immer  Vorsicht am Platze.

Es stellt sich hier immer wieder die Frage, ob dieser „Krieg“ gewonnen werden kann. Welchen Preis zahle ich hierfür? Und – welchen Preis zahlt mein Mandant?

Andererseits bietet die Tatsache, dass ein Verteidiger mit der Konfliktverteidigung beginnt, für den Richter, aber auch den Staatsanwalt immer auch Anhaltspunkte dafür, dass es einen Konflikt gibt. Und, mit Verlaub. An einem Konflikt sind immer wenigstens zwei Parteien beteiligt. Dies sollte auch den anderen Prozessorganen Stoff zum Nachdenken geben, ob die eigene Rolle noch angemessen wahrgenommen wird.

Selbstverständlich hat immer die andere Partei mit dem Konflikt angefangen. Die Interpunktion von Ereignisfolgen (Watzlawick, 3. Axiom). Jedes Handeln ist zugleich Ursache und Wirkung! Letztlich handelt es sich dann nur noch um einen Kraftakt, um Machtgerangel. Jeder hat Recht. Keiner will aufgeben. Das hat dann mit Verhandeln nichts mehr zu tun.

Glasl beschreibt die letzten Phasen als lose-lose-Situation. Keiner gewinnt. Alle verlieren. Auch das Gericht. Nämlich an Ansehen. Der Richter stellt seine Reputation aufs Spiel. Der Anwalt muss sich möglicherweise vorhalten lassen, dass er die Grenzen seiner Möglichkeiten nicht mehr gesehen hat oder vielleicht noch schlimmeres. Das sind Ergebnisse von Verhandlungen, die nicht zielführend sind. Sie bringen keine Ergebnisse hervor, bei denen jede Partei sagen kann: „Mit diesem Ergebnis kann ich gut leben!“

Das aber ist das Ziel des Harvard-Verhandlungs-Konzepts. Dieses Verhandlungskonzept geht in erster Linie von vier Forderungen aus:

  • Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln.  
  • Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen.
  • Entwickeln von Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil.
  • Auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien bestehen.

Was bedeutet das im Einzelnen? 

1. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln.
Wie oft kommt es vor, dass wir eine Person, die etwas „Unrechtes“ getan hat, mit der "kriminellen" Tat gleichsetzen. "Das habe ich schon immer gewusst. Der hat sich in letzter Zeit schon so komisch verhalten".

Wer etwas Regelwidriges gemacht hat, ist schlecht. Das war schon immer so und das wird sich nicht so schnell ändern. Allerdings führt uns das nicht wirklich weiter.

Wesentlich ist für uns die Feststellung, dass unsere Verhandlungspartner in erster Linie Menschen sind. Wir vergessen dabei oft eine Grundtatsache. Die Gegenseite besteht nicht aus abstrakten Repräsentanten, sondern aus Menschen, die von ihren Gefühlen, Ängsten, Sorgen, Werten, Hoffnungen oder Befürchtungen geleitet werden. Sie stammen aus unterschiedlichen Berufsgruppen, haben unterschiedliche, z.T. gegensätzliche Standpunkte und vor allem, sie sind nicht im Voraus berechenbar.

Das gilt allerdings ebenso für Sie selbst! Sie erwarten von Ihrem Gegenüber Rücksichtnahme, Fairness etc. Das funktioniert allerdings nur dann, wenn Sie dazu selbst bereit sind.

Macht Ihr Gegenüber einen Fehler oder vertritt er einen Standpunkt, den Sie selbst nicht teilen oder er liegt sogar definitiv falsch, dann ist dies kein Grund, diese Person menschlich abzuqualifizieren. Gerade bei Strafverfahren ist aber immer wieder festzustellen, dass insbesondere der Angeklagte in seiner Person Angriffen ausgesetzt wird. Denn wer angeklagt ist, der hat auch was ausgefressen. Cum grano salis! Wer etwas ausgefressen hat, der ist auch schlecht. Deshalb muss auch eine  Strafe her.

Zu beachten ist bei Verhandlungen auch, dass jeder Verhandlungspartner zwei Grundinteressen hat: Das eine bezieht sich auf den Verhandlungsgegenstand, das andere auf die persönlichen Beziehungen.

Für den Juristen bedeutet dies, dass es nicht nur um die reine Sache geht, sondern auch darum, dass möglichst eine gute oder zumindest nicht aggressive Verhandlungs- oder Prozessatmosphäre besteht.

Hier haben wir wieder eine Parallele zu den Kommuni-kationsmodellen von Paul Watzlawick und Friedemann Schulz von Thun. Eine gesunde Kommunikation stellt die Sachebene in den Vordergrund. Die Beziehungsdefinitionen sind dabei entspannt im Hintergrund.

Versetzen Sie sich in die Lage der anderen Verhandlungs-partner. Versuchen Sie es wenigstens. Das macht den Blick weiter und führt in aller Regel auch dazu, dass Sie Ihr Gegenüber auch verstehen können. Ein großes Problem besteht häufig darin, dass die Absichten anderer aus den eigenen Befürchtungen abgeleitet werden. Das führt dann dazu, dass wir eine Vorstellung davon entwickeln, was der andere tun könnte, wenn sich unsere Befürchtungen realisieren. Das führt per se zu Spannungen, weil wir dem anderen etwas zutrauen oder unterstellen, was überhaupt jeder Erlebnisgrundlage entbehrt.

In diesem Zusammenhang komme ich immer wieder auf eine Geschichte von Paul Watzlawick zurück.

Die Geschichte mit dem Hammer
Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschließt unser Mann, hinüberzugehen und ihn auszuborgen.

Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Aber viel­leicht war die Eile nur vorgeschützt, und er hat etwas gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein.

Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mit­menschen einen so einfachen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften ei­nem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat.

Jetzt reicht’s mir aber wirklich. – Und so stürmt er hinüber, läu­tet, der Nachbar öffnet, doch noch bevor er „Guten Tag“ sagen kann, schreit ihn unser Mann an: „Behalten Sie Ihren Hammer, Sie Rüpel!“  

Sie sehen also was passiert, wenn Sie die Absichten anderer aus Ihren eigenen Befürchtungen ableiten.

Ebenso wenig ist es professionell, wenn Sie die Schuld an Ihren eigenen Problemen der Gegenseite zuschieben. Es ist immer genial, wenn sich jemand findet, der an meinen Problemen die Schuld trägt. Das wirkt aber häufig unglaubhaft und zeugt nicht wirklich von einer ausgeprägten Persönlichkeit.

Sie wollen Nachhaltigkeit erzielen? Dann beteiligen sie die Gegenseite an dem Ergebnis. Sorgen Sie dafür, dass sie sich am Verhandlungsprozess beteiligt.

Auch das Wertesystem Ihres Verhandlungspartners oder Ihrer Gegenseite sollten Sie beachten. Sorgen Sie damit dafür, dass auch Ihr Gegenüber sein Gesicht wahren kann. Das erreichen Sie dadurch, dass Sie erklären, auf welcher Grundlage Sie Ihre Entscheidung treffen.

Bei Juristen sind das Rechtsgrundsätze, Gesetze, die Rechtsprechung oder frühere Entscheidungen. Damit kann Ihr Gegenüber leben. Sobald Sie aber beginnen, Ihrem Gegenüber Ihr eigenes Wertesystem überzustülpen, dann werden Sie mit einer an Sicherheit grenzenden Wahrscheinlichkeit auf Widerstand stoßen.

2. Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen
Jede Verhandlung, jeder Konflikt beginnt regelmäßig damit, dass die Parteien ihre (Rechts-) Positionen vortragen.

Das Feilschen um Positionen ist, mit Verlaub, reine Zeitver-schwendung. Das Beharren auf Positionen verhärtet die Fronten und führt zu keinem Ergebnis.

Hinter allen Positionen, die wir in Verhandlungen vertreten, stehen Interessen. Das bedeutet im Klartext, dass die Positionen, an denen wir uns so gerne fest beißen, jederzeit veränderbar sind. Die Interessen hingegen können nicht verändert werden. Wenn aber die gegenseitigen Interessen bekannt sind, kann darüber verhandelt werden, wie diese Interessen soweit in Übereinstimmung gebracht werden können, dass alle Parteien damit gut leben können.

3. Entwickeln Sie Entscheidungsmöglichkeiten (Optionen) zum beiderseitigen Vorteil
Wie bereits ausgeführt, ist es sinnvoll, wenn Sie mit ihrer Gegenpartei zusammen Lösungsmöglichkeiten erörtern und Optionen finden.

Das bedeutet, dass Sie alle Wahlmöglichkeiten in Betracht ziehen. Die meisten Verhandlungspartner begrenzen sich selbst in Ihren Wahlmöglichkeiten, weil sie die Situation nur unter dem Entweder/Oder Blickwinkel betrachten. Entweder bekomme ich alles oder der andere.

Wer so vorgeht, muss sich nicht wundern, wenn die Ver- handlungen scheitern oder er vor Gericht eine Niederlage kassiert.

Hierzu ein Beispiel: Eine Mutter hat zwei Töchter. Beide Töchter bitten die Mutter, ihnen die einzige zur Verfügung stehende Orange zu überlassen. Wie könnte eine Lösungs-option aussehen?

Logisch scheint es zu sein, wenn die Mutter die Orange in der Mitte durchschneidet und jeder Tochter eine Hälfte überlässt. Das würde zumindest den Anschein erwecken, dass die Mutter gerecht gehandelt hat. Die Mutter kannte aber offensichtlich das Harvard-Konzept. Sie fragte insoweit nach den Interessen der Töchter und wie sie sich vorstellen könnten, was mit der Orange passieren solle, damit beide mit dem Ergebnis zufrieden sind. Die eine Tochter will sich einen Orangensaft auspressen. Die andere benötigt nur die Schale, die sie reiben will, um einen Kuchen zu backen. Somit erhält die eine Tochter die gesamte Orange für Ihren Saft und die andere Tochter die Schale für ihren Kuchen.

Beide sind mit dem Ergebnis hoch zufrieden. Ich denke, dass dieses Beispiel ausreicht, um diesen Punkt zu verdeutlichen.

4. Bestehen Sie auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien.
Hierauf soll nur kurz eingegangen werden, obwohl dieses Kriterium nicht ganz unwichtig ist.

Wenn Sie in eine Verhandlung eintreten ist es wichtig, dass Sie sich zunächst über die Prinzipien einig werden. Das bedeutet, dass Sie, bevor Sie sich den möglichen Bedingungen zuwenden, sich über die Kriterien einigen, die Sie anwenden wollen.

Wesentlich hierbei ist, dass diese Kriterien gemeinsam gefunden und für allgemeingültig erklärt werden. Das „Verordnen“ eigener Kriterien und Maßgeblichkeiten führt unweigerlich in den Konflikt.

Was passiert aber, wenn die Gegenseite stärker ist? Dann nützen Ihnen Gespräche über Interessen, Optionen, Kriterien herzlich wenig.

Keine Verhandlungsmethode garantiert Ihnen Erfolg, wenn die Macht auf der Gegenseite liegt. Bei jeder Verhandlung gibt es Realitäten, die Sie nicht ändern können. In diesen Fällen kann geschicktes Verhandeln zweierlei Ziele erreichen:

1. Sie kann Sie davor schützen, eine Übereinkunft einzugehen, die Sie besser nicht eingehen sollten.
2. Sie können aus dem Schlechten das Beste machen, indem Sie schließlich eine Übereinkunft erzielen, die Ihren Interessen so gut wie noch irgend möglich nützt. Das nennen wir dann die „Beste Alternative“.    

Ich biete Ihnen in diesem Zusammenhang die folgenden Dienstleistungen:

1. Vorbereitung und Verhandlung mit Anwälten, Banken, 
    Versicherungen etc.
2. Beratung für und Vorbereitung von Verhandlungen, die Sie
    selber führen.
3. Verhandlungstraining
4. Coaching für konkret anstehende Verhandlungen.